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2026/01/16
【管理会計：Topic14】
(Q:【第11回】部門別会計 セグメント情報から読み取れることを受講して講義の感想を述べなさい。)
弊社における部門別会計は、事業別でも商品別でもなく、店舗別のPLである。
これは帳簿というより、各店舗を選手に見立てたスコアボードに近い。
全社PLだけを見るのは、試合結果だけを見て
「勝ったからOK」
と言っているようなものだ。
だが、その勝利が
・エースの完投によるものなのか
・ベンチが崩壊寸前でも点差で逃げ切っただけなのか
は、結果だけでは分からない。
店舗別PLを見ると、試合内容がはっきりする。
どの店舗が安定して点を取り、
どの店舗が守備で足を引っ張り、
どの店舗が毎回フル出場で疲弊しているのか。
数字は、忖度なくそれを映し出す。
売上だけでなく、原価率、人件費率、粗利、人事生産性まで確認すると、
「調子はいいがフォームが崩れている店」
「派手さはないが確実に勝ち星を積む店」
「努力はしているが戦い方を間違えている店」
が浮かび上がってくる。
さらに、この店舗別PLは、簡易損益の“検証試合”でもある。
日次・週次で見ている簡易損益は、いわば練習試合のデータだ。
スピード感はあるが、仮説も多い。
月次の店舗別PLという公式記録と突き合わせることで、
・戦略は正しかったのか
・見落とした反則（コスト）はなかったか
・数字の読み方が自己流になっていないか
を、冷静に振り返ることができる。
簡易損益はスピードが武器だが、
スピードだけで走れば、コースアウトする。
店舗別PLは、そのハンドルを微調整する役割を果たしている。
この“見える化”があるからこそ、
評価や改善を「なんとなく」やらずに済む。
感情論ではなく、共通言語としての数字で話せる。
それは現場にとっても、経営者にとっても、余計な摩擦を生まない。
飲食店経営は、天候、立地、人材、時間帯といった不確実性の連続だ。
だからこそ、チーム全体ではなく、選手一人ひとり＝店舗単位での判断が必要になる。
部門別会計とは、単なる会計手法ではない。
勝てる選手を潰さず、
伸び悩む選手を見捨てず、
チームとして勝ち続けるための戦術ボードだ。
飲食店経営において、
店舗別PLによる部門別会計は、
もはや「管理資料」ではなく、
勝つために必ず持つべき装備だと感じた。
2026/01/15
【管理会計：Topic13】
(Q:【第10回】予算と管理会計を受講して講義の感想を述べなさい。)
月次決算を一日でも早く作りたい。
これは講義で教わったというより、経営者なら誰しもが毎月自然発生的に抱く「症状」だと思う。
熱でも咳でもないが、「今月、勝ってる？負けてる？」という違和感だけは確実に残る。
講義で先生が語っていた「締め日から請求書の流れを前倒しする」という話は、理屈としては完璧だった。
なるほど、そうすれば月次決算は早くなる。
…ただし、そのためには業者さんの心を動かさねばならない。
ここが最大の難所である。
弊社のように末末支払いのサイクルを採用していると、請求書が出そろう頃には、こちらの気持ちはすでに来月を生きている。
数字は1.5か月遅れ、感情は常に先行。
このズレが、経営者の精神をじわじわ削っていく。
「請求書を早くください」とお願いすれば、
「うちの締めが…」
「事務が回らなくて…」
という、正論で丁寧に断られる。
誰も悪くない。だからこそ前に進まない。
管理会計は、会計の問題である前に、人間関係の問題だと実感した。
そこで思いついたのが、日次の簡易損益だった。
細かい正確さは二の次。
「だいたい今、どっちに向いてるか」が分かればいい。
信号で言えば、赤か青か分かれば十分で、グラデーションまではいらない。
考えてみれば、経営者の願いは驚くほどシンプルだ。
できるだけ早く、できるだけ痛くない形で現実を知りたい。
遅れて正確な損益より、早くて少し雑な損益。
これは怠慢ではなく、生存戦略だと思っている。
講義を通じて、月次決算の早期化は「速く締める技術」ではなく、
「不完全な情報とどう付き合うか」という覚悟の問題だと感じた。
日次簡易損益は、完璧な会計を目指すための近道ではない。
だが、意思決定を止めないための現実的な武器にはなる。
経営とは、常に少しだけ見切り発車だ。
だからこそ、早く数字を知り、早く迷い、早く軌道修正する。
月次決算を早く作りたいという欲望は、
結局のところ「まだ間に合ううちに、手を打ちたい」という経営者の叫びなのだと思う。
2026/01/15
【管理会計：Topic12】
(Q:【第9回】管理会計で使われる指標と意味合いを受講して講義の感想を述べなさい。)
今回の講義を通じて、管理会計における指標の本質は、「正確に測ること」ではなく、
「人の行動を変えること」にあるのだと、あらためて腹落ちした。
講義の中で強調されていた「指標が目的化してはいけない」「業界平均との比較に意味はない場合が多い」という指摘は、
日々の店舗運営を振り返るうえで非常に示唆に富んでおり、同時に少し耳が痛い話でもあった。
飲食店の現場では、売上、客数、客単価、在庫、回転率など、取ろうと思えばいくらでも数字を集めることができる。
しかし、それらをすべて日報に並べたからといって、現場の意思決定が速くなるわけではない。
むしろ、数字が増えれば増えるほど、「今日は大変だった」「まあ悪くはない」といった感想で終わる、
“見て終わる日報”になってしまう危険性すらある。
だからこそ、店舗日報に本当に必要なのは、
「今日は勝ったのか、負けたのか」
「なぜそうなったのか」
「明日どこを変えるのか」
が、数字を見た瞬間に分かる指標だと感じた。
売上、目標達成率、原価率、人件費率、粗利、人事生産、日次損益といった指標は、
どれも現場の動きと直結しており、言い訳を挟む余地なく次の一手を考えさせてくれる。
これはまさに、講義で述べられていた「何を知りたいのかを明確にしたうえで指標を選ぶ」
という管理会計の考え方そのものだと言える。
さらに、連勝数や日割目標累計達成率を日報に組み込むことで、
単日の結果を月次目標と自然につなげられる点も重要だと感じた。
管理会計は、月末に振り返るためのものではなく、今日の判断を少しでも良くするための道具である。
その意味で、日報は単なる記録帳ではなく、経営と現場をつなぐ「操縦席の計器盤」であるべきだと思う。
今回の講義を踏まえ、管理会計指標は「多ければ安心」なのではなく、「少ないからこそ動ける」ものだと理解した。
店舗日報に必要な指標を厳選すること自体が、管理会計を実践する第一歩であり、
業績向上への最短ルートなのだと、強く実感している。
2025/12/29
【管理会計：Topic11】
(Q:第６回より第８回までの講義で、実際のビジネスの現場のマネジメントによる
それぞれ異なった視点の「管理会計」の考え方・手法が紹介されています。
ご自身の会社や、あるいは、アルバイト先、あるいは、家であっても、
実は、管理会計に通じるものが、意識せずに導入されている、ということがあるかもしれません。
「もしかして、これは、管理会計を導入しているといえるのだろうか？」
あるいは、「もう少し、こうしてみれば、この報告は、成長に活かせるんじゃないだろうか？」
など、自由に発言してみてください。)
講義を通じて、まず強く感じたのは、
「データを集めなければ、そもそも話にならない」という点でした。
この考えには、私は激しく同意する立場です。
私自身、日常的に大量のデータを収集・蓄積しています。
それは仕事に限らず、生活全般に及ぶもので、すべてエクセルを中心に一元管理しています。
具体的には、
体重・体脂肪率・筋肉量・酸素飽和度・血圧・心電図・肌年齢・歩数といった健康データ、
資産推移やポイント残高のデイリー記録、
ボクシング、阪神タイガース、ユヴェントスFCの全試合データ、
コレクションの購入日・購入場所・購入価格といった趣味に関するデータ、
さらには御朱印巡りの履歴や、日々食べた料理とそのレシピ、
そして昨年取り組んだ原田式日誌まで、
書ききれないほど多岐にわたります。
これらのデータは、私にとって単なる記録ではなく、
日記であり、活動履歴であり、自分自身を客観視するための材料です。
振り返り、分析し、使うことで、健康管理や無駄な支出の削減、行動思考分析、投資基準、少ない休みの有効化、
試合結果の傾向分析など、日々の意思決定に役立てています。
言い換えれば、これは
「僕の、僕による、僕のための管理会計」だと考えています。
仕事の面では、POSレジのデータをASPに取り込みつつも、
既存のフォーマットだけでは自社の実態を十分に表せないため、
AIを用いてCSVデータから必要な項目を抽出し、
弊社独自の日報データとして再構築しています。
AIによるGTPsも20種類ほど構築し管理会計に役立てさせています。
それを全スタッフと毎日共有(各種詳細データ、グラフ等のデータ画像、理解度を深めるために漫画や動画で解説)し、
日々の振り返りに使うだけでなく、
月次の会議資料においても、感覚論ではなく
具体的でリアルな数値として活用しています。
これらのデータ収集は、公私を問わず毎朝365日続けており、
「後悔しない判断をするための材料集め」として、
すでに10年以上習慣化しています。
その結果、テキスト中心のエクセルでありながら、
個人ファイル容量は約10MB、仕事ファイル容量は約15MBに達するほどのデータ量になっています。
ただし、これだけではまだ十分だとは感じていません。
今回、管理会計の講義を受講したことで、
「今あるデータを、もっと立体的に活かせるのではないか」
という新たな意欲が湧いてきました。
今後は、これまで蓄積してきたデータの活用に加え、
将来の意思決定に役立つ新たな指標を探し出すこと、
そして「鳥の目・魚の目・虫の目」という複数の視点から、
データの意味や使い方を再定義していきたいと考えています。
管理会計は、特別なツールや専門部署だけのものではなく、
すでに日常の中に存在している取り組みを、
どう意識し、どう成長に結びつけるかなのだと、
今回の講義を通じて改めて実感しました。
結局、決めるのは自分自身。そして責任も自己責任。
だからこそ、限りなく後悔のない決断を重ねていきたい。
2025/12/29
【管理会計：Topic10】
(Q:【第８回】おなかクリニックインタビューを受講して講義の感想を述べなさい。)
社長自らが、継続的に数字を集め、分析し、必要に応じていつでも共有できる状態にしておくこと。
その重要性を、今回の講義を通して改めて実感しました。
僕自身、データを集めること自体は以前から継続しています。
そして、聞かれたときにはできる限りすぐに答えられるよう、分析も行ってきました。
ただ、講義を聞いてふと立ち止まったのは、
「なぜ自分は、それを継続できているのだろうか」という点です。
正直に言えば、データを十分に有効活用できているかと問われれば、自己評価は60点ほど。
もっと効率的に、もっと意味のある形で数字を扱うには、まだまだ学びが足りません。
それでも、「継続的にデータを集めること」だけは、不思議と続いています。
その理由を考えてみました。
僕はもともと、数字が特別好きだったわけではありません。
ただ、経営を続けるうえで必要だった。
だからこそ、数字を好きになるための工夫をしたのだと思います。
野球やボクシング、株価など、もともと興味のあった分野の数値データを集め、分析してみる。
そうすることで、感覚や印象では語れないものが、
数字にしか見えない形で浮かび上がってくることを知りました。
どんな方法であれ、まずはデータを取っておかなければ、何も始まりません。
振り返ってみると、取ってこなかったことで後悔しているデータは山ほどあります。
これからは、朝の時間を使って、
「どう効率的に集め、どう分析していくか」を考えていく。
それ自体が、管理会計のひとつのスタートの形なのかもしれません。
2025/12/28
【管理会計：Topic9】
(Q:【第７回】エーザイ株式会社インタビューを受講して講義の感想を述べなさい。)
今回の講義資料を見て感じたのは、
エーザイの経営は「道徳を掲げた優等生」ではなく、「ルールを先に決めた現実派」だということだ。
多くの企業理念は、言ってしまえば
「困ったときに読むと元気が出るお守り」くらいの扱いになりがちだ。
しかしエーザイは違う。
患者第一という考え方を、ポスターやスローガンではなく、定款という“会社の取扱説明書”に刻み込んでいる。
これは例えるなら、
「スピードを出すな」と言うのではなく、
アクセルを踏みすぎると自動的にブレーキがかかる車を最初から設計しているようなものだと思った。
しかもそのブレーキは、社長でも外せない。
一方で、ROE・DOE・Net DERといった数値目標を見ると、
決して「いい人で終わる会社」ではないこともよくわかる。
ROE20%以上を掲げ、資本コストを超えるリターンを出すことを明確に狙っている。
つまりこの会社は、
「患者を大事にしているつもり」ではなく、「患者を大事にしないと勝てない構造」を作っている。
患者満足を最大化する。
その結果として売上と利益が生まれ、株主価値につながる。
この順番をひっくり返さないことを、理念ではなく制度で縛っている点に、強い覚悟を感じた。
短期利益に走りたくなる場面は、経営には必ず訪れる。
そんなとき、
「儲かるからやる」のではなく、
「それは患者のためか？」と問い返される仕組みを持つ会社は、
長距離走ではやはり強いのかもしれない。
今回の講義は、
きれいごとを語るためのものではなく、
迷ったときに“戻る場所”を示す地図なのだと感じた。
2025/12/28
【管理会計：Topic8】
(Q:【第６回】城南信用金庫インタビューを受講して講義の感想を述べなさい。)
今までの私は、
「企業にとって最も大切なのは、まず利益を上げ続けることだ」
という考え方で経営を捉えてきた。
利益がなければ雇用は守れず、社会貢献どころか会社そのものが立ち行かなくなる。
これは、空腹のままでは誰も料理を振る舞えないのと同じで、まず自分の台所に火がついていなければ話にならない。
一方で「社会貢献」という言葉は、どこか
本業とは別にやる“徳を積むイベント”のように扱われがちだ。
例えるなら、普段は掃除をしない人が、年に一度だけ神社の落ち葉拾いをして
「いいことしたな」と満足するようなものだ。
しかし今回の講義を通して、その見方が少しずつズレていたことに気づかされた。
企業は、存在し商売を続けているだけで、すでに社会貢献をしている。
商売とは、人を雇い、その人の生活を支え、家族の食卓に湯気を立たせる行為だ。
仕入れ先には売上という酸素を送り、販売先には価値ある商品やサービスを届ける。
企業は社会の中で、お金・仕事・価値を循環させる、いわば巨大な循環ポンプのような存在なのだ。
そして何より重要なのは、その循環を止めずに回し続けていることそのものが社会貢献だという点だ。
一時的な善意は、花火のように派手だがすぐ消える。
一方、毎日の商売は、地味だが確実に街を温めるボイラーのような存在だ。
利益を出し続けることは、決して自己中心的な行為ではない。
むしろそれは、
「明日もこの街に仕事と価値を流し続けます」という
企業から社会への継続宣言なのだと思う。
この講義を通して私は、
利益とは“社会貢献を可能にする燃料”であり、
企業は気づかぬうちに、毎日それを焚べ続けている存在なのだと、深く納得することができた。
そしてこれからは私は、利益を「守るべきもの」ではなく、
社会に流し続ける責任ある燃料として扱っていきたい。
2025/12/27
【管理会計：Topic7】
(Q:稲盛和夫氏の講演を受講して講義の感想を述べなさい。)
今回の講義を通じて、経営とは「正解を一つ決めて当てにいくこと」ではなく、
同じ意図や理念を、人や状況に応じて翻訳し続ける営みなのだと感じました。
それはまるで、映画が翻訳者によって台詞の選び方や間の取り方が変わり、
作品全体のイメージさえ違って見えるのと同じだと思います。
自分自身も含め、社員全員が心や時間に余裕を持って働ける経営を目指そうとした瞬間から、
「これが唯一の正解だ」と言い切れる答えは存在しなくなります。
原作が一つでも翻訳が一つに定まらないように、同じ理念や方針であっても、
人の立場や経験、置かれている環境によって、受け取られ方は大きく変わります。
今回の講義で印象に残ったのは、経営をルールや制度をそのまま押し付ける行為としてではなく、
相手の理解度や感情を踏まえながら意味を翻訳し直すプロセスとして捉える視点でした。
直訳にこだわった字幕がかえって物語の魅力を損なうことがあるように、
経営においても一律の言葉や施策は、意図とは逆の結果を生むことがあるのだと感じました。
良い翻訳とは、言葉を正確に置き換えることではなく、作品の本質や空気感を相手に伝えることです。
同じように、良い経営とは、正しさをそのまま伝えることではなく、
相手にとって自然に腑に落ちる形に変換することなのだと思います。
その積み重ねが、組織に余裕と信頼を生み出していくのではないでしょうか。
正解が一つではないということは、経営者にとって決して楽なことではありません。
しかしそれは同時に、人を数字や型にはめるのではなく、
一人ひとりと向き合い続ける覚悟を持つということでもあります。
今回の講義は、経営とは答えを持つことではなく、
意味を翻訳し続ける責任を引き受けることなのだと教えてくれました。
2025/12/24
【管理会計：Topic6】
(Q:【第５回】アメーバ経営のエッセンスを受講して講義の感想を述べなさい。)
以前、父が京セラの下請け工場で働いており、私自身も学生時代によくその工場でアルバイトをしていた。
その経験があるからか、稲盛和夫さんという存在は、私にとってどこか「遠い偉人」ではなく、身近な価値観として感じられる人物である。
実際にお会いしたことはないが、考え方や言葉には以前から親しみがあった。
アメーバ経営についても、起業して間もない頃に書籍を読み、当時から現在に至るまで、経営の随所で参考にしてきた部分がある。
今回の講義を通じて、その考え方が改めて整理され、自分の実践と強く結びついた感覚を持っている。
私は自他ともに認めるほどの心配性である。
だからこそ、毎日安心して眠るために、可能な限り多くの経営情報を把握しておきたいという欲求が強い。
もともとデータを扱うこと自体が好きな性格でもあり、会社の数値はもちろん、個人的なデータも含め、取得できるものはすべて記録している。
幸い、現在はデータを取得・記録すること自体は非常に容易な時代である。
だからまずは、量を担保することを重視している。
十分なデータがなければ、分析も判断も始まらないからだ。
そのうえで重要になるのが、
「そのデータから何を取り出すのか」
「誰に、どこまで、どう開示するのか」
という設計であり、ここにこそアメーバ経営の本質があると感じている。
講義の中で先生もおっしゃっていた通り、
記録されていないデータからは、何も生まれない。
管理会計もアメーバ経営も、まずは記録があって初めて成立する。
一方で、データの使い方や公開の仕方は、常に固定されるものではない。
組織の状況や、見る相手、タイミングによって変化させる必要がある。
だから私は、公私を問わず膨大なデータを蓄積し続けている。
そして、その「膨大なデータ」は、AIと非常に相性が良い。
整理され、蓄積されたデータがあってこそ、AIは力を発揮する。
三段論法で言えば、
データを基盤とするアメーバ経営や管理会計は、必然的にAIとも高い親和性を持つ
そう感じている。
今回の講義を通じて、これまで感覚的に行ってきた実践が、
思想としても、管理会計としても、一段階「型」になった。
そのことが、今の経営への確かな手応えと、さらなるモチベーションにつながっている。
2025/12/24
【管理会計：Topic5】
(Q:本講義を受講する前、あなたは管理会計についてどのようなイメージを持っていましたか。
そして、受講後そのイメージはどのように変化しましたか。)
振り返ってみると、
私は管理会計を「知らずに」やっていたことが多かったのだと思う。
日々の売上を細かく見て、店舗ごとの調子を比べて、
「今日は流れがいい」「この店は立て直せる」
そんな判断を、感覚と数字を行き来しながら繰り返してきた。
ただし、ここで言う“感覚”は、いわゆる勘や経験則だけに頼ったものではない。
私は以前から、AIや自前で組んだExcelのデータを使い、
売上・簡易損益・原価率・人件費率・前年同日比・人事生産・各店への寸評といったデータを
日々、定点観測する形で捉え、日報として365日、全スタッフに送ってきた。
つまり、
「なんとなく良さそう」ではなく、
「数字を見たうえで、流れを読む」
ということは、無意識のうちに行っていたのだと思う。
ただ、その行為が
管理会計であるという自覚はなかった。
講義を受けて強く感じたのは、
「自分がやっていたことは、管理会計そのものだった」という気づきだった。
しかも講義は、
「それで合っている」と肯定するのでなく、
「もっと整理できる」「もっと伝えられる」「もっと面白くできる」
という視点を与えてくれた。
弊社として最も重要なのは、
この日報が「経営者だけの資料」ではなく、
現場のアルバイト、高校生にも共有されている点だ。
最近では日報のコメント欄に、
「今日は10連勝です」
「明日で月間損益をプラスにします」
といった言葉が自然に並ぶようになった。
数字が、
管理される対象から、
自分たちが動かす“ゲームのスコア"に変わった瞬間だと思っている。
講義を受ける前は、
「管理会計＝必要だけど少し堅いもの」
という印象だった。
しかし今は、管理会計とは
現場の温度を上げ、経営の解像度を高めるための最高のツールだと感じている。
管理会計を知らずに走っていた頃より、名前と理論を知った今の方が、圧倒的にモチベーションが高い。
次は、このデータを使って
「人事生産性」という、少し難しいテーマをどうすれば高校生にも腹落ちさせられるか。
そこに挑戦していきたい。
彼らには時給だけ稼ぎにきてほしくはない、やりがいと、何かを学ぶ喜びも持って帰って欲しいから。
2025/12/20
【管理会計：Topic4】
(Q:【第4回】会社業務の流れの整理＝経営編を受講して講義の感想を述べなさい。)
先生のお話を伺い、目先の利益ではなく「大義」を優先して経営に向き合ってこられた姿勢に、率直に「かっこいいな」と感じました。
売上や損益といった数字はもちろん重要ですが、それらを“目的”ではなく“結果”として捉え、まずは何のために事業をやっているのかを問い続ける姿勢は、経営の理想形だと思います。
一方で正直に言えば、私自身も、そして弊社も、大義を掲げつつも日々はかなり俗っぽい経営をしています。
朝起きれば売上速報が気になり、数字が良ければ機嫌が良く、悪ければ原因分析より先に胃が痛くなる。
「大義、大義」と思いながらも、気づけばASPの数字とにらめっこしている。
そんな毎日です。
だからこそ、今回の講義は少し背筋を伸ばされるような時間でした。
短期の損益を無視することはできない。
けれど、それだけを見て経営をしていると、いつの間にか判断の軸がズレていく。
目先の黒字のために、気づかぬうちに本来の目的を削ってしまう危険性があることを、改めて考えさせられました。
中長期的な視野を持つことは、理想論ではなく、むしろ経営を続けるための現実的な技術なのだと思います。
管理会計は数字を管理するためのものではなく、「この会社はどこへ向かっているのか」を見失わないための羅針盤なのだと、今回の講義を通じて再認識しました。
目先の損益に振り回されそうになったときほど、一度立ち止まり、大義に立ち返る。
簡単ではありませんが、それを忘れない経営者でありたいと、素直に思えた講義でした。
2025/12/20
【管理会計：Topic3】
(Q:【第3回】会社業務の流れの整理＝間接部門編（企画、経理、総務、法務）を受講して講義の感想を述べなさい。)
弊社のバックオフィスは、部署でもチームでもなく、私一人で構成されている。
肩書きを付けるなら、経理・総務・人事・情シス・管理会計を兼務する「全部入り」である。
法務や税務のように、間違えると即ダメージが入る分野については、素直に弁護士と税理士に外注している。
ただし、完全にお任せ状態ではなく、TKCへの入力や日々の数字の確認は自分で行っている。
そのおかげで、決算書を見ても「よく分からないから専門家に聞こう」ではなく、「ああ、あの時のあれね」と思い出せる程度には把握できている。
バックオフィスが回っている最大の理由は、人を増やしたからではない。
紙をなくしたからである。
レジシステムと発注システムを導入した結果、伝票という概念がほぼ消滅した。
書かない、集めない、整理しない。
必要なものは全て即時にcsvで提供できる。
気づけば「処理する仕事そのもの」が減っていた。
給与計算や勤怠管理もfreeeで賄えており、社労士とは契約していない。
アルバイトを含めると在籍人数は約100名になるが、日常業務において「もう無理だ」と感じたことはほとんどない。
年末調整だけは毎年少しだけ苦しむが、それは年に一度の風物詩のようなものだと思うことにしている。
今回の講義を受けて実感したのは、内製化か外注かという議論の前に、そもそも仕事を発生させない設計ができているかが重要だという点である。
人を雇えば仕事は増える。仕事が増えれば管理が増える。管理が増えれば、また人が必要になる。このループには、あまり魅力を感じない。
私は、営業以外の人員を増やすことに、元々強い抵抗感がある。
それは人が嫌いだからではなく、「判断しなくていい仕事のために判断が必要になる状態」が好きではないからだ。
判断すべきことは自分で握り、作業は外注やSaaSに任せる。その方が、経営者としての頭は軽く、動きは速い。
本講義を通じて、内製化・外注・AI・SaaS活用は対立する選択肢ではなく、「経営者が何をやりたくないか」を明確にするための道具なのだと理解した。
今後も、人を増やす前に仕組みを疑い、仕組みで解決できない部分だけを自分で考える、そんな経営を続けていきたい。
2025/12/20
【管理会計：Topic2】
(Q:【第2回】会社業務の流れの整理＝営業編を受講して講義の感想を述べなさい。)
本講義を受けるまで、私はどこかで「セールスは才能の世界」だと思っていた。
話が上手い人、押しが強い人が勝つ、そんな少し雑なイメージである。
しかし講義を通じて、その認識は見事にひっくり返された。
セールスとは感覚や勢いの勝負ではなく、きちんと設計された再現性のある技術だった。
特に印象的だったのは、「事業とは顧客を創造することである」というドラッカーの言葉が、精神論ではなく具体的な営業プロセスとして示されていた点である。
信頼を得るところから始まり、顧客と一緒に必要性を考え、課題を解決し、さらに次の顧客へとつながっていく。
この流れは「売るための作業」ではなく、顧客が自然に増えていく仕組みだと感じた。
また、プルデンシャル生命の事例を通じて、営業を軽視しない企業ほど、実は最も合理的で現実的な経営をしているのだと気づかされた。
管理会計とは数字を眺める学問ではなく、「次に誰に、どう会いに行くか」を考えるための地図なのだと、腑に落ちた講義だった。
2025/12/20
【管理会計：Topic1】
(Q:【第1回】総論（全体像と到達点）を受講して講義の感想を述べなさい。)
本講義を受けて、管理会計とは「数字の勉強」ではなく、経営の現場で今日どう動くかを決めるための道具なのだと、改めて腑に落ちた。
私の会社では、税理士が作成するBS・PLを正式な財務資料として活用しているが、完成するのはどうしても2か月ほど先になる。
その数字を見たときには、すでに現場では「もうそれ、過去の話ですよね」という状態になっていることも少なくない。
正確であることは非常に重要だが、スピード感のある現場運営には正直あまり役に立たない、というのが実感である。
現場で日々コントロールできるのは、売上・原価・人件費くらいである。だからこそ当社では、年間の販売管理費（人件費を除く）を平均化し、日割りに落とした簡易損益を作成し、日報として全スタッフに共有している。
多少ラフでも、「今日いくら儲かったのか」「今月は今どの位置にいるのか」が分かることを優先している。
この仕組みによって、数字は経営者だけのものではなくなった。
今日の売上・原価・人件費といった個別の数値だけでなく、簡易損益を通じて、それらが最終的に損益へどのように影響するのかを、スタッフ全員が体感できるようになったのである。
講義で語られていた「管理会計は法的強制力はないが、経営に本来的に必要な会計」という言葉は、まさに自分たちが現場でやってきたことそのものだと感じた。
財務会計が「過去を正確に説明する会計」だとすれば、管理会計は「未来の失敗を減らすための会計」である。本講義を通じて、自分がこれまで感覚的に行ってきた取り組みが、管理会計という明確な思想に基づくものだったと理解できたことは、大きな収穫であった。
今後は雰囲気だけに頼らず、学んだ理論と現場感覚を突き合わせながら、より良い意思決定をしていきたい。
